Оргструктура — методики оргразвития — страница 3

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Модель Грейнера (Greiner's Growth Model)

Модель Грейнера описывает рост организации как пять фаз эволюции, каждая из которых заканчивается своим управленческим кризисом.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Спиральная динамика в оргдизайне

Компания, где реальная культура строится вокруг жёсткого контроля исполнения правил (уровень «Янтарь»), пытается внедрить самоуправляемые команды с полной автономией по образцу «бирюзовых» организаций — сотрудники, привыкшие к чётким инструкциям, теряются без структуры, а инициатива, задуманная как освобождение, оборачивается хаосом и падением результатов.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Сетевая организация (Network Organization)

Компания передаёт производство, логистику и колл-центр внешним партнёрам, сохраняя внутри только бренд, дизайн и координацию, — и однажды единственный производственный партнёр, на которого приходится 80% выпуска, срывает поставку, обнажая, что у компании нет ни резервного производителя, ни реальной возможности быстро найти замену.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Процессная структура управления (Process-Based Structure)

Заказ клиента проходит через отдел продаж, склад, логистику и биллинг — четыре разных функциональных руководителя, каждый из которых отвечает только за свой этап и оценивается по метрикам своего отдела, — и когда заказ задерживается на стыке между складом и логистикой, ни один из четырёх руководителей формально не несёт ответственности за сквозной результат для клиента.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Дивизиональная структура управления (Divisional Structure)

Компания с тремя продуктовыми дивизионами обнаруживает, что в каждом из них работает собственная команда маркетинга, финансов и HR — формально независимо друг от друга решающая практически идентичные задачи, — и суммарные затраты на дублирующиеся функции превышают экономию от скорости и автономности, ради которых дивизиональная структура изначально внедрялась.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Матричная структура управления (Matrix Structure)

Инженер получает от функционального руководителя (главного инженера) задачу углубиться в техническую документацию на неделю, а от руководителя проекта — срочное требование закрыть баг к завтрашнему дню для демо клиенту; оба руководителя формально имеют право распоряжаться его временем, и никто не может однозначно сказать, чей приоритет важнее.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Organizational Health Index (OHI, McKinsey)

9 измерений организационного здоровья в 3 областях (Направление, Исполнение, Обновление), регулярно измеряемых опросом сотрудников — опережающий индикатор, предсказывающий будущие финансовые результаты лучше текущих цифр. McKinsey & Company.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Accountability Chart (Диаграмма подотчётности, Джино Уикман, EOS)

Карта функциональных мест компании, где у каждого места — ровно один ответственный, а не список задач как в RACI. Инструмент из системы EOS® Джино Уикмана («Traction», 2012): сначала функции, нужные бизнесу, потом — люди под них, проверка через GWC-тест (Get it / Want it / Capacity).

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Норма управляемости (Span of Control)

Роли зафиксированы в матрице RACI — но сама структура может быть перегружена незаметно: у одного руководителя 15 прямых подчинённых, у другого — двое. Норма управляемости делает эту перегрузку видимой.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Модель зрелости организационного дизайна (Deloitte)

На старте оргструктура держится на героических усилиях основателя. По мере роста этот же режим становится узким местом — модель зрелости показывает, когда и как нужно осознанно менять подход.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Делегирование полномочий руководителем

Как передача права принимать решения, а не только выполнять поручения, снимает ограничение, при котором вся компания растёт не быстрее личной пропускной способности руководителя.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Извлечение неявных знаний сотрудников (Knowledge Capture)

Как структурированные интервью с фокусом на нестандартные ситуации превращают личный опыт сотрудников в документированный актив компании.

Фрейм и пошаговый план