Анализ — методики оргразвития — страница 9

МетодикаАнализПродукты

Jobs To Be Done (JTBD)

McDonald's спросил клиентов, каким они хотят коктейль, — продажи не выросли. Тогда исследователи Кристенсена стали наблюдать вместо того, чтобы спрашивать, и нашли настоящую работу коктейля: скрасить скучную дорогу на работу. JTBD — почему клиенты «нанимают» продукты, а не покупают их.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализСтратегия

Матрица Shell/DPM (Directional Policy Matrix)

BCG была слишком грубой (две метрики), ADL — слишком сложной (двадцать ячеек). Химическое подразделение Shell в 1975 году разработало промежуточный вариант: девять ячеек с явной предписанной директивой действия для каждой — инвестировать, удерживать или выходить, а не просто цветовая зона.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализРынок

Матрица ADL (Arthur D. Little Strategic Condition Matrix)

В 1975 инженер Kodak построил первую в мире цифровую камеру — руководство не увидело в ней рынка. Компания запатентовала технологию, но десятилетиями делала ставку на плёнку. Январь 2012 — банкротство. Матрица ADL (Arthur D. Little): доминирование в стареющей отрасли требует трансформации, а не защиты статус-кво.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализПродукты

Канва ценностного предложения (Value Proposition Canvas, Александр Остервальдер)

В 1986 Nespresso провалилась в ресторанах и офисах — капсула казалась дешёвым суррогатом. В 1988 новый директор перенёс фокус на состоятельные семьи и клубную эксклюзивность — продукт не изменился, изменилось понимание боли и выгоды клиента. VPC Остервальдера: как не повторить этот провал.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализПродукты

Матрица конкурентоспособности (Competitiveness Matrix)

Полную GE/McKinsey (9 ячеек, 2 оси) в консалтинге называют «Stoplight Matrix» — потому что решение всегда сводится к одному из трёх цветов светофора. Матрица конкурентоспособности берёт только одну ось — силу бизнеса — и сразу даёт светофорное решение: инвестировать, удерживать или уходить.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализПродукты

Матрица GE/McKinsey (GE-McKinsey Nine-Box Matrix)

В начале 1970-х GE управляла 150 бизнес-юнитами и не доверяла BCG-матрице для таких масштабов — McKinsey построила девятиклеточную сетку со взвешенными осями. GE распродала слабые юниты из правого нижнего угла — и это связывают с ростом её финансовых результатов.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализСтратегия

VRIO-анализ (VRIO Framework, Джей Барни)

VRIO-анализ Джея Барни проверяет ресурсы и способности компании четырьмя последовательными вопросами — ценен ли ресурс, редок ли, дорого ли его скопировать и умеет ли компания им пользоваться — и даёт один из пяти вердиктов: от недостатка до устойчивого преимущества.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализСтратегия

SWOT-анализ

SWOT-анализ: что было в исходной процедуре SOFT, почему Хилл и Уэстбрук предлагали «отозвать» метод, как формулировать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы и как перейти от матрицы к стратегиям TOWS, приоритетам и владельцам.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализСтратегия

PESTLE-анализ (PESTLE Analysis)

Netflix никогда не запускала сервис в Китае из-за регуляторных барьеров и приостановила работу в России в марте 2022 — оба решения определил политический фактор, не качество продукта. PESTLE (Агилар, 1967) — систематический анализ 6 категорий внешней среды.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализПродукты

Пять сил Портера (Porter's Five Forces)

Авиакомпании структурно проигрывают дуополии Boeing/Airbus и власти покупателей. PACCAR 68 лет подряд прибылен в той же капиталоёмкой отрасли — просто выбрал других покупателей. Модель Портера (HBR, 1979): пять сил, определяющих прибыльность отрасли.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализКонкуренты

Оценка конкурентной силы (Weighted Competitive Strength Assessment, Томпсон и Стрикленд)

«Мы сильнее конкурента» — бесполезное утверждение без ответа на вопрос «в чём именно и насколько это важно». Взвешенная оценка конкурентной силы Томпсона и Стрикленда превращает сравнение в число: 6-10 факторов успеха отрасли, веса в сумме 1.00, оценка каждой компании 1-10.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаАнализСтратегия

Core Competence Analysis (Анализ ключевых компетенций, Прахалад и Хамел)

В 1980 NEC и GTE стартовали почти на равных. К 1988 NEC — $21,89 млрд выручки против $16,46 млрд у GTE, которая распродала полупроводники и коммутационные системы. Прахалад и Хамел (HBR, 1990): три теста настоящей ключевой компетенции — ценность, редкость, применимость на разных рынках.

Фрейм и пошаговый план