Управление клиентским опытом (Customer Experience Management, CXM)

Управление клиентским опытом (Customer Experience Management, CXM) в подходе Брюса Темкина — модель четырёх базовых компетенций, которые нужны организации, чтобы клиентоориентированность стала системным свойством, а не декларацией: осмысленное лидерство (purposeful leadership), убедительные бренд-обещания (compelling brand values), вовлечённость сотрудников (employee engagement) и клиентская связность (customer connectedness). Ключевая мысль: клиентский опыт — результат работы всей организации, а не отдельного подразделения. Компания может иметь отличную службу поддержки, но оставаться неклиентоориентированной, если руководство действует вразрез с провозглашёнными ценностями, обещания бренда не выполняются, сотрудники не разделяют цели, а знание о клиенте остаётся у нескольких функций. Модель дополняет измерение опыта — NPS, Customer Effort Score и карту клиентского пути — вопросом о том, готова ли организация действовать на основании этих данных.

Происхождение и исследовательская база

Брюс Темкин — эксперт по клиентскому опыту, основатель исследовательской компании Temkin Group; в октябре 2018 года Temkin Group была приобретена компанией Qualtrics (по её отчётности, сделка датирована 9 октября 2018 года), и на её основе был создан Qualtrics XM Institute, который возглавил сам Темкин. Модель «четырёх основных компетенций CX» Temkin Group описала в отчёте «The Four Customer Experience Core Competencies» (позднее доступном в открытом виде): компания последовательно действует согласно ясному набору ценностей, выполняет обещания бренда, согласует сотрудников с целями организации и распространяет знание о клиентах по всей компании. По оценкам Темкина, эти четыре компетенции определяют зрелость управления клиентским опытом и лежат в основе его модели зрелости (CX Competency and Maturity Assessment).

Об эмпирической базе нужно говорить осторожно. По результатам исследования зрелости, о которых сообщал сам Темкин, лишь около 10 % компаний находились на двух высших уровнях зрелости, а около 59 % — на двух низших; в другом исследовании Temkin Group лишь около 8 % компаний считали себя лидерами по клиентскому опыту. Ранее в этой теме приводилась цифра «7 % крупных компаний реально клиентоориентированы»; проверить её по открытым источникам не удалось, поэтому мы её не используем. Все такие данные — результаты опросов самой исследовательской компании, которая продаёт консалтинг и услуги по теме; они показывают порядок величин и не служат строгим доказательством.

Клиентоориентированность — системное свойство организации, а не функция отдела. Разрыв между тем, что компания декларирует, и тем, что клиенты реально получают, — главный предмет управления клиентским опытом.

Документированные кейсы

Открытых независимых кейсов, доказывающих эффект именно модели Темкина, немного. Поэтому ниже — документированные факты, показывающие механизмы, которые модель описывает: разрыв между самооценкой и восприятием клиентов и передача полномочий сотрудникам. Оговорка: причинно-следственную связь с финансовыми результатами эти примеры не доказывают.

Кейс 1. «Разрыв в доставке»: 80 % компаний уверены, что дают превосходный опыт, а клиенты согласны в 8 %

В 2005 году консалтинговая компания Bain & Company, по данным руководителя исследования Фредерика Райхельда (автора концепции Net Promoter Score), опросила руководителей 362 компаний и их клиентов. Итог, который часто цитируют: 80 % руководителей считали, что их компания обеспечивает превосходный клиентский опыт, тогда как лишь около 8 % их клиентов с этим соглашались; разрыв Bain назвал «delivery gap». Для управления клиентским опытом вывод очевиден: собственное ощущение руководства — плохой индикатор, нужны независимые измерения у клиентов (голос клиента, NPS, усилие клиента) и проверка того, что решения действительно следуют заявленным ценностям (осмысленное лидерство) и обещаниям бренда.

Оговорки: цифры приводятся по пересказам исследования и разошлись по многим вторичным источникам; результат зависит от вопроса и выборки; в более поздних работах Bain сама подчёркивает, что и опросы клиентов имеют ограничения. Как учебная иллюстрация метода факт полезен: он показывает, зачем нужны независимые данные о клиентах и почему одной декларации недостаточно.

Кейс 2. «Правило двух тысяч долларов» Ritz-Carlton: делегирование как часть вовлечённости

Сеть отелей Ritz-Carlton широко известна практикой, о которой много пишут в литературе по обслуживанию: сотрудникам разрешено самостоятельно, без согласования с руководителем, потратить до 2000 долларов на гостя за один случай, чтобы исправить проблему или сделать пребывание запоминающимся. Описания подчёркивают, что суть не в сумме — на практике её тратят редко, — а в свободе действовать: сотрудник первой линии рассматривается как тот, кто отвечает за результат для клиента. В терминах модели Темкина это сочетание компетенций: осмысленное лидерство (руководство доверяет решениям сотрудников), вовлечённость (сотрудники разделяют цель) и бренд-обещание (обещанный уровень сервиса выполняется).

Оговорки: точная сумма, условия и распространённость «правила» в публичных источниках описываются по-разному, а часть материалов носит рекламный характер; независимых проверок практики немного. Нужно помнить и об издержках: делегирование требует обучения, критериев решений и разбора случаев, иначе получается произвол. Как пример пригоден, чтобы показать, что клиентский опыт зависит от решений сотрудников на месте.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: клиентоориентированность — системное свойство организации

   Настоящая клиентоориентированность требует одновременного развития четырёх компетенций на уровне всей организации. Сосредоточение усилий только в отдельной CX-команде при несогласованных лидерстве, бренд-обещаниях и вовлечённости не приводит к системному изменению. Признак ошибки: CX-команда собирает отзывы, но не имеет полномочий менять процессы, цены и приоритеты других подразделений.

2. Принцип: осмысленное лидерство — последовательность действий, а не деклараций

   Клиентоориентированное лидерство видно в реальных решениях: на что тратят бюджет, что оценивают и за что премируют, чем жертвуют при конфликте краткосрочной выгоды и интереса клиента. Расхождение между заявленными ценностями и практикой подрывает остальные компетенции. Проверка: возьмите три недавних решения (изменение цен, сокращение расходов, приоритеты разработки) и оцените, как их влияние на клиента учитывалось.

3. Принцип: обещания бренда должны выполняться

   Бренд-обещание — это то, что клиент ожидает после рекламы и общения с компанией. Разрыв между обещанием и реальностью — основной источник разочарования. Практический шаг: перечислить основные обещания (скорость, качество, отношение, цена) и для каждого определить, кто и по каким показателям отвечает за выполнение.

4. Принцип: вовлечённость сотрудников определяет качество опыта

   Сотрудники создают клиентский опыт в каждом контакте. Если они не понимают цели, не имеют полномочий или считают, что им безразлично, клиентоориентированность превращается в инструкции. Вовлечённость измеряют опросами и наблюдением; связана она с тем, что люди знают, зачем работают, и могут влиять на результат (см. анализ вовлечённости персонала).

5. Принцип: клиентская связность — знание о клиенте по всей организации

   Понимание клиента не должно оставаться у маркетинга и CX-команды: оно нужно разработке продукта, финансам, юристам, закупкам — тем, кто принимает решения, влияющие на опыт, не общаясь с клиентом напрямую. Механизмы: регулярные встречи сотрудников с клиентами, общий доступ к данным голоса клиента, включение клиентских показателей в цели подразделений.

6. Принцип: как применять модель к задачам организации

   Порядок: провести самодиагностику по четырём компетенциям (интервью с руководителями и сотрудниками, анализ решений и данных клиентов); определить компетенцию с наибольшим разрывом; выбрать несколько конкретных действий и владельцев; повторять замер регулярно. Модель хорошо работает как язык для разговора с руководством: вместо «нужен CX» — «у нас разрыв в компетенции клиентской связности, вот факты». Для измерения результата сочетайте её с картой клиентского пути и показателями опыта.

7. Принцип: как оценивать пользу применения модели

   Заранее выберите метрики. Категории устойчивы: оценка каждой из четырёх компетенций по единой шкале на основе фактов (а не мнения); число проверенных решений руководства на соответствие клиентским ценностям; показатели выполнения обещаний бренда; вовлечённость сотрудников; охват знанием о клиенте (доля подразделений с доступом к данным и число контактов сотрудников с клиентами); показатели клиентского опыта (NPS, CES, удержание, жалобы); время между обнаружением проблемы клиента и её устранением. Если оценки компетенций растут, а показатели клиентов не меняются, проверьте, не измеряются ли намерения.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: концентрируют клиентоориентированность в отдельном подразделении.

   Создают CX-команду и считают задачу решённой, не затрагивая лидерство, обещания бренда и вовлечённость остальных.

   Как избежать

   развивать все четыре компетенции на уровне всей организации и наделять CX-функцию полномочиями влиять на решения других подразделений.

2. Ошибка 2: декларируют ценности, не проверяя решения.

   Руководство провозглашает клиентоориентированность, но приоритеты ресурсов и оценки эффективности не проверяются на соответствие.

   Как избежать

   регулярно разбирать конкретные управленческие решения на соответствие клиентским ценностям и публиковать выводы.

3. Ошибка 3: знание о клиенте остаётся в нескольких функциях.

   Разработка, финансы и другие функции принимают решения без клиентской перспективы.

   Как избежать

   выстраивать механизмы распространения знания: доступ к данным клиентов, встречи с клиентами, клиентские цели в подразделениях.

4. Ошибка 4: оценивают компетенции по мнению руководства.

   Самооценка завышена, как в разрыве «80 % против 8 %», и слабые места не видны.

   Как избежать

   подкреплять оценку независимыми данными: опросами клиентов и сотрудников, анализом решений и жалоб.

5. Ошибка 5: пытаются развивать все четыре компетенции сразу поверхностно.

   Ресурсы распыляются на четыре инициативы, и ни одна не доходит до изменения поведения.

   Как избежать

   выбрать компетенцию с наибольшим разрывом, определить конкретные действия и владельца и повторять замер.

План внедрения

1. Неделя 1: диагностика по четырём компетенциям

   Оценить текущее состояние лидерства, бренд-обещаний, вовлечённости и связности на основе фактов: решений, показателей выполнения обещаний, данных опросов. Заранее выбрать метрики.

2. Неделя 2: проверить согласованность решений с ценностями

   Разобрать недавние управленческие решения (цены, сокращения, приоритеты) и оценить, как учитывалось влияние на клиента и насколько они соответствуют провозглашённым ценностям.

3. Неделя 3: распространить знание о клиенте

   Внедрить каналы доступа к клиентскому пониманию для функций без прямого контакта с клиентом: данные голоса клиента, встречи с клиентами, клиентские цели.

4. Неделя 4: выбрать приоритетную компетенцию

   Выбрать компетенцию с наибольшим разрывом, определить владельца, конкретные шаги и метрику результата.

   Далее: регулярный повторный замер зрелости по четырём компетенциям и балансировка усилий между ними.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «CX Maturity Model» в OrgDevTools

Фрейм «CX Maturity Model» в OrgDevTools — бесплатный тренажёр для самодиагностики по четырём компетенциям Темкина. Каждая компетенция разбита на четыре проверяемые практики. Фрейм сам считает уровень от 0 до 4, требует подтверждений для высоких оценок и показывает, какая компетенция тянет вниз всю систему.

Книги по теме

Б. Темкин — «The Four Customer Experience Core Competencies» (Temkin Group, отчёт; позднее — в открытом доступе). Первоисточник модели четырёх компетенций клиентского опыта.

Ф. Райхельд — «The Ultimate Question 2.0» (2011). Об измерении лояльности клиентов и разрыве между восприятием компаний и клиентов; связь с NPS.