Не просто теория, а пошаговые инструменты с вопросами и визуализацией
Аудит прозрачности информации — это проверка не того, что объявлено, а того, что люди действительно узнали и поняли. Иначе сотрудник узнаёт о закрытии своего проекта из общего письма — просто потому, что никто не подумал сказать ему заранее.
Аудит соответствия миссии и ценностей — это проверка того, совпадают ли декларируемые ценности с тем, кого повышают и увольняют. Ценности на стене переговорной и реальные критерии решений о людях часто оказываются двумя разными списками.
Плохая стратегия часто не результат недостатка ума участников, а результат плохо устроенного процесса, в котором эта стратегия рождалась.
Оценка качества стратегического плана — это проверка плана по формальным критериям, а не по впечатлению от презентации. План на сорок страниц может не содержать ни одного проверяемого утверждения — и это выяснится только при оценке выполнения.
Аудит на основе ресурсной теории (RBV) — это регулярная проверка, остаются ли ключевые компетенции источником преимущества. Уникальная пять лет назад компетенция могла незаметно стать отраслевым стандартом — просто никто не проверял заново.
Аудит стратегических намерений — это проверка того, влияет ли заявленная амбиция на реальное распределение ресурсов. Лозунг «стать лидером отрасли за пять лет» ничего не стоит, если бюджет и приоритеты распределяются так, будто этой цели нет.
Оценка стратегических инициатив и портфеля проектов — это полная ревизия всех инициатив «в работе» с одним вопросом к каждой: оправдывает ли она свои ресурсы. Иначе двадцать «стратегических» инициатив делят ресурсы так, что ни одна ничего не меняет.
Интегральная теория Кена Уилбера (AQAL) — метамодель, видящая организацию в четырёх квадрантах: внутреннее и внешнее, индивидуальное и коллективное. Поэтому новая оргструктура без работы с убеждениями людей часто меняется лишь на бумаге.
Теория изменений (Theory of Change) — метод, который явно раскладывает цепочку предположений между действиями программы и ожидаемым результатом. Если хотя бы одно звено ложно, инициатива не сработает, сколько бы ресурсов в неё ни вложили.
Расчёт Process Cycle Efficiency (PCE) — это показатель того, какая доля времени цикла процесса реально добавляет ценность клиенту. В большинстве процессов работа над задачей занимает меньше 10% цикла — остальное ожидание, перемещение и простой.
Расчёт Lead Time (LT) — это измерение того, сколько времени задача проводит в системе целиком: от заявки до результата. Клиента не интересует, сколько вы работали над его заказом, — его интересует, сколько он ждал.
Расчёт OEE — это оценка эффективности оборудования с учётом простоев, скорости и брака одновременно. Станок может работать почти всё время и всё равно терять больше половины производительности: три вида потерь незаметны по отдельности.